نخستين برداشتي که از کلمه‌ي «تحول ديجيتال» مي‌توان داشت، ايجاد تحول در فرايند کسب‌وکار يا محصول با جايگزين کردن اجزاي ديجيتالي به جاي اجزاي دستي و غيرديجيتالي است. اين مفهوم شايد شبيه همان مفهوم قديمي «ديجيتالي شدن» و «اتوماسيون» به نظر برسد که ده‌ها سال است در اولويت‌هاي بالاي چک‌ليست مديران براي بهينه‌سازي فرايندها در صنايع مختلف قرار دارد. ولي «تحول» چيزي است فراتر از ديجيتالي شدن و در دل آن نوآوري و خلاقيت پنهان است که مدل کسب‌وکار را دگرگون مي‌کند.
«بازآفريني محصول» کتابي است که به اين تحول مي‌پردازد. راز موفقيت کسب‌وکارهاي پيشرو و آينده‌نگر را نشان مي‌دهد: «محصولات زنده»؛ محصولات هوشمندي که اجزاي ديجيتال و فيزيکي آن در پيوندي اندام‌وار دارند و آنچه فروخته مي‌شود «تجربه‌ي کاربر» و «نتيجه‌اي» است که استفاده از محصول يا خدمت به دنبال دارد؛ نه قابليت‌هاي خود محصول. همه‌ي ما امروز يکي از اين «محصولات زنده» را در جيب داريم و شايد به همين دليل است که امروز بسياري از طراحان خدمت و محصول در حوزه‌هاي گوناگون گوشي‌هاي هوشمند را دروازه‌ي ورود به اين دنياي جديد کسب‌وکار مي‌دانند.
برنامه‌ريزي براي تحول، غالباً فراتر از ظرفيت ساختار و فرايند برنامه‌ريزي قوام‌يافته‌ي کسب‌وکارهاي کلاسيک و سنتي است. دليل اصلي آن ماهيت پرابهام و مسير ناشناخته‌ي پيشِ روست که امکان پيش‌بيني و در نتيجه برنامه‌ريزي سنتي را از مديران سلب مي‌کند.
مهم‌ترين موتور محرک سازمان‌هاي تحول‌گرا، پيش از داشتن هر پيش از هر چيز داشتن مديراني اهل اعتماد و تجربه و ريسک، و همچنين متعهد به دگرگوني و پس از آن به‌کارگيري ساختاري چابک (Agile) در برنامه‌ريزي و اجراست. چابک بودن را اغلب ـ به‌اشتباه ـ تند و سريع بودن مي‌پندارند و انتظار دارند يک تيم چابک چندبرابر يک تيم سنتي محصول توليد کند، ولي حاشا که چنين نيست! و اتفاقاً شايد خروجي کمّي يک تيم چابک به‌مراتب کمتر و کندتر از تيم‌هاي سنتي باشد. سادگي و ساخت محصولاتي هرچه کمتر، يکي از اصول بيانيه‌ي چابک است. مهم‌ترين نقطه‌ي تمايز تمايز يک ساختار چابک، توان پاسخ سريع‌تر به تغييرات و برنامه‌ريزي دوباره بر اساس شرايط و بازخوردها و دريافت‌هاي جديد است. اين چيزي است که در منطق مديريت پروژه‌ي سنتي گاهي از آن بي‌برنامه‌گي و باري به هر جهت بودن برداشت مي‌شود؛ البته مرز چابکي و بي‌برنامه‌گي مرزي ظريف است.
يکي ديگر از گرايش‌هاي اصلي تحول، قرار گرفتن در بافت تکثرگرايي دنياي ابري است. «شرکت‌ها بايد خود را در اکوسيستم اتحاد با شرکايي غرق کنند که امروز براي آن‌ها باورپذير نيست.» اين باز بودن و اتصال‌پذيري، پيش از هر چيز بايد در ديدگاه مديران کسب‌وکار جاري باشد و پس از آن مجهز بودن به ابزارهايي مدرن براي مديريت يکپارچگي و اتصال‌پذيري ضرورتي اجتناب ناپذير است.
· هوشمند؛
· چابک؛
· يکپارچه.
اين سه محور اساسي تحول به سوي محصولي زنده و تجربه‌گراست. کسب‌وکاري که ديگر به دنبال حاشيه‌ي سود و کارمزد فروش محصول يا خدمت نيست، بلکه مي‌خواهد شريک تحولي باشد که تجربه‌ي استفاده از محصول در زندگي مصرف‌کنندگان و مشتريانش ايجاد مي‌کند خواه آن را «اقتصاد تجربه» (Experience Economy) بناميم، خواه «اقتصاد نتيجه‌گرا» (Outcome Econom ).
ما گمان داريم که پيشرفت فناوري و تحولي که پيامد آن است، سويه‌ي روشني دارد که مي‌تواند به بهره‌مند شدن بيشتر همگاني و شکوفايي فردي و اجتماعي بينجامد و توسعه و حکمراني خوب، برآيند همين تلاش‌هاي همگاني ماست.