نام محصول: کتاب مدیر عالی

قیمت: 99000 تومان
  • کد محصول: 9786227251500
  • نوع محصول: کتاب
  • دسته بندی: مبانی مدیریت و سازمان
  • وزن: 980 گرم

چگونه این کتاب را بخوانیم؛

مقدمه‌ی مترجم؛

مقدمه: اراده و خواست جدید در جهان.

استراتژی

فصل 1: واقعاً چه‌ چیزی باید درباره‌ی مدیران عامل و مدیران ارشد سرمایه‌های انسانی تغییر کند؟

فصل ۲: چرا تغییر سازمانی این اندازه سخت است؟

فصل 3: دو ویژگی غیر قابل مذاکره برای رهبران؛

فصل 4: تیم‌های چندمنظوره را دور هم جمع کنید؛

فصل 5: تصمیمات بزرگی بگیرید.

فرهنگ

فصل 6: فرهنگ سازمانی چیست؟

فصل ۷: چرا فرهنگ اهمیت دارد؟

فصل ۸: چگونه فرهنگ را تغییر دهیم؟

برند کارمندی

فصل ۹: شیفته کردن نیروی‌کار جدید برای استخدام؛

فصل ۱۰: استخدام کارمندان درخشان؛

فصل 11:تجزیه و تحلیل‌های استخدام – ارائه‌ی راه‌ حل؛

فصل ۱۲: جایی برای فیلم بازی‌کارمندان درخشان آینده پیدا کنید؛

فصل ۱۳: پنج سؤال برای معارفه‌ی کارمندان تازه‌وارد؛

فصل 14: میانبری به توسعه به گفت‌وگوهای مبتنی بر نقاط قوت کارمندان؛

فصل 15: سی و چهار ویژگی از طبقه‌بندی نقاط قوت کلیفتون؛

فصل 16: پنج گام برای ساختن فرهنگی غنی بر پایه‌ی نقاط قوت؛

فصل 17: انتظارات به حق شایستگی‌ها؛

فصل ۱۸: برنامه‌ریزی جانشین‌پروری؛

فصل ۱۹: خروج؛

رئیس به مربی

فصل ۲۰: سه الزام مربیگری؛

فصل ۲۱ : پنج گفت‌وگوی بین مربی و کارمند؛

فصل ۲۲: حقوق و ترفيع؛

فصل ۲۳: رتبه‌بندی‌های عملکرد: سوگیری؛

فصل ۲4: رتبه‌بندی‌های عملکرد: ثبات؛

فصل ۲۵: توسعه‌ی من، دلیل ماندگاری کارمندان در سازمان؛

فصل 26: نظریه‌ی مانی‌بال  برای محیط‌های کاری.

فصل ۲۷: پیشرفت غیرمنتظره رهبر تیم؛

فصل ۲۸: چرا برنامه‌های مربوط به افزایش تعلق‌ خاطر‌ کارمندان مؤثر واقع نمی‌شوند؟

فصل ۲۹: فرهنگی توسعه‌یافته به ‌وجود آورید؛

فصل 30: پنج خصیصه‌ی مدیران‌عالی؛

فصل ۳۱: چگونه مديران خود را توسعه دهید؟

آینده‌ی کاری

فصل ۳۲: بررسی اجمالی عواملی که باعث تغییر در محیط‌های‌کاری می‌شوند؛

فصل ۳۳: سه الزام برای تنوع و مشارکت؛

فصل 34: تنوع و مشارکت: با احترام با من رفتار کنید؛

فصل ۳۵: تنوع و دربرگیرندگی: به دلیل نقاط قوتم، برایم ارزش قائل شوید؛

فصل 36: تنوع و مشارکت: رهبران آنچه درست است را انجام می‌دهند؛

فصل ۳۷: شکاف جنسیتی؛

فصل 38: زنان در محیط‌کاری: دوره‌ی هشتگ منم همین‌طور؛

فصل ۳۹: زنان در محیط‌های‌کاری: چرا شکاف بین میزان پرداخت حقوق وجود دارد؟

فصل 40: زنان در محیط‌کاری: انعطاف‌پذیری بین زندگی شخصی و شغلی؛

فصل41: آیا نسل بی‌بی بومرها (نسل بعد از جنگ جهانی‌دوم) مسئول هستند؟

فصل4۲: مزایای شغلی، مزایای جانبی و ساعات کار منعطف: کارمندان واقعاً به چه چیزهایی اهمیت می‌دهند؟

فصل 43: چگونه ساعت کاری منعطف و عملکرد بالا می‌توانند همسو با یکدیگر به‌طور مؤثر عمل می‌کنند؟

فصل 44: دفتر کار جدید؛

فصل 45: نوآوری سازمانی: چطور خلاقیت را مدیریت کنید و پرورش دهید؛

فصل 46: شما بدون مدیران عالی نمی‎توانید چابک باشید؛

فصل 47: کار کوتاه‌مدت: رابطه‌ی جدید کارفرما با کارمند؛

فصل 4۸: کارمندان دارای کار کوتاه مدت، افسرده‌اند یا خشنود؟

فصل 49: هوش مصنوعی از راه رسید. چه اتفاقی درحال وقوع است؟

فصل 50:هوش مصنوعی،آماده‌سازی محیط‎کاری؛

فصل 51: احاطه شدن در فناوری: سیستم‎های مدیریت سرمایه‎های انسانی دیگر راهکارها؛

فصل ۵۲: تصمیم‎گیری بهتر با تجزیه و تحلیل‎های پیشگویانه: مانی‌بال برای مديران؛

خلاصه‌ی کلام: نقش طبیعت انسانی در خروجی‎های کسب‌و‎کار؛

ضمائم

ضمیمه 1: با نقاط قوت خود برجسته و پیشرو باشید؛

ضميمه 2: دوازده عنصر مدیریت عالی؛

ضميمه ۳: رابطه‌ی بین تعلق‌خاطر کاری کارمندان و نتایج سازمانی؛

درباره‌ی گالوپ؛

درباره‌ی نویسندگان .

مقدمه

درحالی که کارزار جهانی تحولات تاریخی فوق‌العاده‌ای داشته است، عملکرد مدیریت به بیش از ۳۰ سال گذشته برگشته و دچار رخوت شده؛ گویی که در آن زمان باقی‎ مانده و پشت این مفاهیم که مردم چگونه کار می‌کنند، چگونه زندگی می‌کنند و «می‎خواهند چه تجربیاتی در زندگی خود داشته باشند»، پنهان شده است و ما نیاز داریم که با آن سازگار شویم. تحلیلگران مؤسسه‌ی گالوپ، برای درک بهتر این وضعیت، چیزهایی را که می‏توانستیم در تمام نهادهای پیشرو، ادبیات مدیریت و همچنین تحلیل ۳۰ ساله‌ی داده‌های مؤسسه از محیط‌های کاری سازمان‌های امریکایی و سایر محیط‌های کاری در سطح جهانی به دست‌آوریم، بررسی کرده‌اند. ما برای این کار ده‌ها میلیون مصاحبه‌ی عمیق از کارمندان و مدیران در ۱۶۰ کشور را انجام دادیم. در میزگردهای گفت‌وگو با مدیران ‌ارشد سرمایه‌های انسانی در 30 سازمان بزرگ، در سراسر جهان، شرکت و با چندین اقتصاددان برجسته‌ی دنیا مصاحبه کردیم. گالوپ نتیجه گرفته ‌است که بارزترین مسئله‌ی کوتاه مدت ۵ تا ۱۰ سال آینده در سطح جهانی، افت پویایی اقتصاد و کاهش بهره‎وری سرانه‌ی تولید ناخالص داخلی است. ما همچنین نتیجه گرفتیم که این مشکلات دقیقاً به همان اندازه‌ی مدیریت ناب و شش سیگما یک بار در آمریکا و همچنین در سطح کیفیت تولید جهانی ثابت شده‌اند، اما این بار نقص‌هایی که باید برطرف شوند، شکست در فرایندها نیستند، بلکه مشخصاٌ تمرکز بر به حداکثر رساندن پتانسیل‌های انسانی است. بدون شک سیاست‌ها و خط مشی‌ها کاهش پویایی اقتصادی و بهره‌وری را جبران نخواهند کرد، بلکه مدیران ‌ارشد سازمانی و مدیران‌ ارشد سرمایه‌ها انسانی مسبب اصلی این مسئله خواهند بود؛ مدیرانی که ۱۰ هزار سازمان بزرگ جهانی، از جمله سازمان‌های دولتی و غیردولتی (مردم نهاد) را رهبری می‎کنند و توانایی حل کردن بزرگ‌ترین مشکلات جهان را دارند. در این بین، شرکت‌های امریکایی باید نقشی بزرگ ایفا کنند. باتوجه به اطلاعات دایره یا واحد آمار، حدود ۶ میلیون شرکت در امریکا وجود ‌دارند که ۴ میلیون از آن‌ها، ۴ پرسنل یا کمتر دارند و اکثراً جزو کسب‌وکارهای خانوادگی کوچک به حساب می‌آیند. بنابراین تنها ۲ میلیون کسب‌وکار کوچک، متوسط و بزرگ در کشور باقی می‌ماند که متشکل از 1 میلیون شرکت با ۵ تا ۹ کارمند، ۶۰۰ هزار شرکت با ۱۰ تا ۱۹ کارمند و ۵۰۰ هزار شرکت با ۲۰ تا ۹۹ کارمند هستند. تنها ۹۰ هزار کسب و کار در امریکا با ۱۰۰ تا ۱۹۹ کارمند وجود دارند و حدود ۱۸ هزار کسب و کار با ۵۰۰ کارمند یا بیشتر مشغول فعالیت هستند. این ۱۸ هزار کسب‌وکار برتر می‌توانند به‌طور درخور توجهی با تغییر فرهنگ ‌سازمانی خود به فرهنگ توسعه‌ی کارمندان، نتایج رشد تولید ناخالص داخلی و بهره‌وری آمریکا را بهبود دهند.

راه حل در همسو شدن مدیریت با اراده و خواست جدید کارمندان در جهان است. رؤیای بزرگ آمریکایی تغییر کرده و یک رؤیای بزرگ جهانی متولد شده‌است. آنچه کل جهان می‌خواهد، یک شغل خوب است. این اراده و خواست جدید جهان است و زمانی که سازمان‌ها به آن واکنش نشان دهند، همه چیز تغییر خواهد کرد. هنگامی که شیوه‌های مدیریتی همانند مدیریت ناب و شش سیگما تغيير شکل می‌دهند، افراد هم تغییر می‌کنند و سازمان‌ها مقادیر بسیار زیادی از زمان و پول خود را ذخیره می‌کنند. همه چیز میل به بهتر شدن پیدا می‌کنند. افراد و تیم‌ها رشد می‌کنند، مسیر توسعه‌ی آن‌ها فراهم می‌شود و موفق‌تر خواهند شد؛ زیرا کارشان همسو با اراده و خواستشان برای داشتن یک شغل خوب یا حتی عالی است. شکست در به حداکثر رساندن پتانسیل عضوی از تیم و استفاده از لفظ شش سیگما، یک نقص به حساب می‌آید. یک سازمان بزرگ خدمات حرفه‌ای جهانی تخمین زده است که مدیران برای پرکردن فرم‌های رتبه‌بندی کارمندان، به جای تمرکز بر توسعه‌ی افراد و گفت‌وگوهای مربیگری مداوم با آن‌ها، سالیانه معادل یک میلیارد دلار وقت صرف می‌کنند؛ همان‌طور که بسیاری از مدیران عامل و مدیران ارشد سرمایه‌های انسانی پی‌ برده‌اند که در هیچ کجای جهان و در هیچ مؤسسه‌ی علمی مدیریتی، مدرکی دال بر مؤثر بودن فرایندهای ارزیابی و رتبه‌بندی گسترده کارمندان وجود ندارد. مدیران عامل و مدیران ارشد سرمایه‌های انسانی از ما می‌پرسند: «اگر از فرهنگ توسعه‌ی بالایی برخورداریم، دقیقاً چطور بدانیم؟ و چگونه می‌توانیم آن را ممیزی کنیم؟» بهترین امر برای سنجش این موضوع، فارغ از اینکه در کجای این کره‌خاکی هستید، این است: شخصی در محل کار وجود داردکه من را به توسعه و پیشرفت تشویق کند؟ زمانی که ۶۰ درصد از کارمندان شما یک بله محکم به این سؤال می‌گویند، شما محل کار خود و کم جهان را تغییر داده‌اید. داده‌ها و تجزیه‌و‌تحلیل‌های صورت‌گرفته در کتاب، یافته‌های مهمی را ارائه می‌دهند و ما را به این نتیجه می‌رساند که بهره‌وری اقتصاد جهانی در سه دهه‌ی گذشته به دلیل کاهش موفق در ایجاد تغییرات درخور توجه در چگونگی رهبری و توسعه‌ی افراد و تیره کاهش یافته است. تحقیقات گالوپ نیز حاکی از خطای محرز در عملکرد مدیریت است نتیجه به دست‌ آمده بیانگر آن است که این مشکل رفع‌ شدنی است. ما ثبات را روندی روبه‌بالا در تعلق خاطر کارمند در جهان تعریف می‌کنیم. اکنون تنها ۱۵ درصد از کارمندان، در سراسر جهان، به کار خود تعلق خاطر دارند؛ یعنی به شغلشان علاقه دارند و با رسالت و هدفی غایی در حال توسعه هستند. اگر این تعداد به ۵۰ درصد افزایش یابد، محل‌های کار در همه‌جا تغییر می‌کنند و به همین‌ترتیب، جهان هم دستخوش تغییری شگرف خواهد شد. تحقيقات دقیق نشان می‌دهند که چگونه می‌توان درصد کارمندان دارای تعلق‎خاطر کاری به سازمان را افزایش داد. در این زمینه، مطالب بسیاری را نوشته‎اند و اکنون دانش آن وجود دارد. مشکل این است که علم مدیریت در سه دهه‌ی گذشته به‌طور درخور توجهی پیشرفت‌کرده، اما عملکرد مدیریت به آن اندازه تغییر نکرده‌است. هدف دیرینه‌ی کسب‌وکار، ایجاد فضای لازم برای افزایش بازدهی سرمایه‌ی سهامداران بوده‌است؛ ما این را دوست ‌داریم اما برای آینده‌ی‌ کار کافی نیست.

پیتر دراکر می‌نویسد: «تنها یک تعریف معتبر از هدف کسب‌و‌کار وجود‌دارد: «ایجاد مشتری.» ما هم به آن علاقه داریم، اما این هم برای محل کار جدید کافی نیست. هدف جدید کسب‌وکارها و البته آینده‌ی کار باید به حداکثر رساندن پتانسیل‌های انسانی باشد.»

بهره‌وری چیست؟

به حداکثر رساندن پتانسیل‌های انسانی نه تنها تأثیری مثبت بر سازمان شما می‌گذارد، بلکه بربهره‌وری کشوری و جهانی نیز تأثیرگذار است؛ هرچند مخاطرات آن بالاست. معیار اصلی اقتصاددانان و دانشگاهیان، در سراسر جهان، سنجش شاخص تولید ناخالص داخلی است که اساساٌ به مجموع هرچیزی که کلیه شهروندان می‌سازند، می‌خرند و به یکدیگر می‌فروشند، اطلاق می‌کنند. تولید ناخالص داخلی یک کشور از «مجموع فروش کل معاملات شهروندان و سازمان‌ها آن خواهد بود» و تقریباً همه‌ی دولت‌ها، در کشورهای مختلف، این شاخص را به صورت فصلی گزارش می‌کنند. تولید ناخالص داخلی، پیش‌فرض اصلی پیشرفت اجتماعی و سلامت ملت‌هاست. برای مثال، سرانه‌ی تولید ناخالص داخلی چین بسیار خوب است، اما روسیه خیر. بنابراین دانشگاهیان و رهبران متفكر نتیجه می‌گیرند که توسعه‌ی انسانی چینی‌ها بهتر از روس‌هاست؛ البته به این سادگی نیست، اما حداقل تولید ناخالص داخلی معیار ثابت بسیار مفید و کمک‌کننده در میان ملت‌ها و جوامع است. اقتصاددانان از رشد تولید ناخالص داخلی تقسیم برکل جمعیت یا سرانه با نام بهره‌وری یاد می‌کنند.

برای مثال، امریکا را یک شرکت فرض کنید که شما مدیرعامل یا مدیر ارشد سرمایه‌های انسانی آن هستید، شما حدود ۱۲۵ میلیون کارمند تمام‌وقت، ۲۷ میلیون کارمند پاره‌وقت، تقریبا ۲۰ تریلیون دلار فروش }ناخالص داخلی سال {2018 و البته حدود ۲۰ تریلیون دلار هم بدهی دارید. جدی‌ترین مشکلی که شرکت معظم شما با آن روبه‌روست، کاهش رشد و در مقابل آن، افزایش هزینه‌هاست. کارمندان شما ناراضی هستند؛ زیرا ۵۰ درصد آن‌ها، نسبت به 35 سال پیش، درآمد کمتری دارند. در وضعیت واقعی و به طورکلی، در بیش از 35 سال گذشته، اضافه حقوق دریافت نکرده‌اند. هزینه‌های مسکن، بهداشت و تحصیلات آن‌ها در حال انفجار است؛ درحالی که پرداختی شما به آن‌ها یا ثابت مانده یا کاهش پیدا کرده است. مدیران‌ عامل و مدیران ارشد سرمایه‌های انسانی، نسبت به دولت‌ها، در جایگاهی بهتر برای تغییر و ایجاد پویایی اقتصادی کشورهایشان و همین‌طور جهان قرار دارند؛ درحالی که سیاست مالی خوب ، بهتر از سیاست مالی بد است. این بزرگ‌ترین اهرم در دست مدیران اجرایی و مدیران ارشد سرمایه‌های انسانی و نه قانون‌گذاران در سطح ملی است. چرا چراغ وال‌استریت در حال کم فروغ شدن است؟ زمانی که کارمندان یک سازمان آن هم در سطوح مختلف به توسعهی خود نمی‎اندیشند، خود سازمان‌ها نیز دچار همین عارضه می‌شوند. روحیه و رمقی برای پیشرفت، ایده و حتی رشد طبیعی مشتریان وجود ندارد. اگر همه‌ی این‌ها را در کنار هم در نظر بگیریم، شاهد کاهش پویایی اقتصادی خواهیم بود؛ البته به استثنای حدود ۲۰ شرکت که شامل همان شرکت‌های بزرگ آمریکایی هستند که از طریق جذب و تملک مشتری با فاصله از بقیه قرار دارند.

زمانی که سازمان‌ها نتوانند به صورت طبیعی رشد کنند، مدیران ارشد به دفاتر کار خود پناه می‌برند و تسلیم اوضاع می‌شوند و درست در همین زمان، رقبا در بازار قد علم می‌کنند و قیمت‌ها را کاهش می‌دهند. شاید این خبر تکان‌دهنده باشد اگر بدانید که اکثر هیئت‌مدیره‌ها در معاملات عمومی این امر را تشویق می‌کنند.

پیدایش رقبای استراتژیک همسو با رشد فعلی، تقریباً در همه‌ی لیست یک‌ هزار سازمان معرفی شده فورچون وجود‌ دارد. درنتیجه، ظرف ۲۰ سال گذشته، تقریباً تعداد سازمان‌های پذیرفته ‌شده در بازار بورس امریکا نصف شده و از حدود 7،300 به 3،700 سازمان تقلیل پیدا‌ کرده‎است؛ به عبارتی جمعیت آن‎ها در حال کم شدن است.

در برخی مقاطع، این استراتژی جذب و اکتساب سازمان‎ها به دیوار برخورد می‎‏کند و باعث می‌شود تعجب کنید که ما چقدر به بورس سهام نیویورک و نزدک نیاز داریم. تجزيه‌وتحليل گالوپ نشان می‌دهد سازمان‌ها با فروش بیشتر به جامعه مشتریان فعلی خود می‌توانند درآمد خود را دو برابر کنند، اما به هر دلیلی این کار را نمی‌کنند. آن‌ها راه را برای خرید مشتریان آسان تر می‌دانند تا ایجاد انگیزه و الهام بخشیدن به آن، آن هم از طریق تیم‌های درون‌سازمانی که با چالش‌هایی همراه خواهد بود.

به هیئت‌مدیره توجه داشته باشید:

گالوپ پیشنهاد می‌کند که به جای پرداخت هزینه‌های بالا و برگشت‌ناپذیر برای جذب مشتری، یک استراتژی رشد ارگانیک معتبر را اجرا کنید که براساس فرهنگ کاری توسعه‌ی سطح بالای کارمند با مدیران عالی ساخته شده است. شغل رهبری خود را برای این کار شرط ببندید. زمانی که انگیزه و اشتیاق تیم رشد می‌کند، افزایش مشتری، درآمد و کیفیت نیز رشد خواهند کرد. رشد با تکیه بر الهام گرفتن و تشویق شدن، رایگان خواهد بود؛ زیرا بشر را به مسیر حقیقی خود باز می‌گرداند و اراده و خواست جهان را برآورده می‌کند.

چیزی که کل دنیا می‌خواهد

همان‌طور که پیش‌تر اشاره شد، اراده و خواست جدید جهان، داشتن شغل خوب است. سال‎ها پیش، گالوپ روش‎های جهانی با برآورد ۹۸ درصدی از جمعیت جهان را مبنی بر این‌که زندگی آن‎ها چگونه پیش می‎رود ، تهیه کرد. ما از مردم پرسیدیم: «یک نردبان را تصور کنید که از صفر تا ۱۰ شماره دارد. فرض کنید که بالای نردبان بهترین وضعیت زندگی متصور را نشان می‌دهد و پایین آن ، نمایانگر بدترین زندگی ممکن برای شماست. در اين‌ وضعیت و درست در همین زمان که در آن هستید، شخصاً احساس می‌کنید در کدام مرحله از نردبان ایستاده‌اید؟ با این پیش‌فرض که با بالا رفتن از نردبان احساس بهتری به زندگی خود خواهید داشت و هرچه پایین‌تر قدم بگذارید، احساس بدتری به آن دارید، کدام مرحله به چیزی که احساس می‌کنید نزدیک‌تر است؟» همچنین در ادامه از آن‌ا پرسیدیم که چه چیزی زندگی عالی را ایجاد می‎کند. یافته‌های به ‌دست‎ آمده ما را غافلگیر کرد؛ درحالی که قانون، نظم (امنیت)، غذا و سرپناه نیازهای اولیه و اساسی مردم در همه‌ جای هستی هستند، ما دریافتیم که زمانی رؤیای بزرگ جهانی محقق می‌شود که فردی یک شغل خوب داشته باشد؛ این امر ما را شگفت‌زده کرد. به‌این‌ترتیب، ردیابی گالوپ از رؤیای آمریکایی‌ها برای بیش از ۸۰ سال نشان داد که مردم اصولی مانند قانون و نظم را طلب می‌کنند، سپس غذا و سرپناه و پس از آن، خانواده و خانه‌ای می‌خواهند که در صلح و آرامش زندگی کنند. اما اکنون رؤیای بزرگ جهانی، در امریکا و در سراسر جهان، داشتن یک شغل خوب است. این یکی از بزرگ‌ترین و شگفت‌آورترین اکتشافات گالوپ تاکنون است. خانواده، فرزندان، داشتن خانه و صلح هنوز هم مهم هستند، اما اولویت پایین‌تری از دیگر موارد دارند. بهترین زندگی متصور به ویژه برای جوانان و به‌طور فزاینده‌ای برای زنان اتفاق نمی‌افتد، مگر اینکه شغلی عالی با دستمزد کافی داشته باشند و همین‌طور با مدیر یا رهبری در تیم کار کنند که دغدغه‌ی توسعه و پیشرفتشان را داشته باشد.

تفاوت بین شغل پست، خوب و عالی دقیقاً در چیست؟ شغل پست موقعیتی است که در آن بی‌کارید یا دستمزد بسیار کمی دریافت می‌کنید و زمانی که می‎خواهید به صورت تمام‌وقت کار کنید، کمتر از 30 ساعت در هفته امکان کار کردن دارید، گالوپ شغل خوب را كاری تمام‌وقت برای یک سازمان ، با بیش از ۳۰ ساعت کار در هفته و دریافت حقوق و دستمزد مستمر ماهیانه تعریف می‌کند و شغلی عالی را هم با تمام ویژگی‎های یک شغل خوب معرفی می‌کند، اما با یک تفاوت بزرگ؛ کارمندان با شغلی عالی، متعهد به انجام ‌دادن کار معنادار و مفیدی‎اند که احساس می‌کنند در حال تجربه‌ی رشد و توسعه‌ی فردی واقعی خود در محیط کار هستند و در یک کلام به کار و سازمان خود تعلق خاطر دارند. افراد دارای مشاغل عالی در زندگی نتایج بسیار متفاوتی می‎گیرند. آن‌ها علاوه بر رونق بخشیدن به کسب‌وکار شما، به تیم‌هایی که در آن حضور دارند نیز انگیزه می‌دهند و به جای ایجاد مشکلات، در پی راهی برای حل کردن آن‌ها برمی‎آیند. آن‌ها داوطلب برای انجام ‎دادن فعالیت‌های متنوع در جامعه‎ای می‌شوند که در آن حضور دارند، به مراتب از سلامت و رفاه بیشتری برخوردارند، حوادث کاری کمتری را در محیط‌های کاری تجربه می‌کنند و دست آخر، اشتباهات و نقص‌های کمتری هم دارند؛ اما مشکل این است که تنها ۱۵ درصد از کارمندان، در سراسر جهان، تعلق خاطر کاری مناسبی به شغلشان دارند یا به نظر می‌رسد که شغل‎هایی عالی دارند. این تعداد محدود از مردم دنیا در واقع اقتصاد جهان را هدایت می‌کنند. آن‌ها ارزش فوق‌العاده‌ای برای سازمان‌ها و جوامع خود فراهم می‌کنند. ۸۵ درصد بزرگسالان شاغل در جهان به گالوپ گفته‌اند که تعلق خاطر کاری مناسب به شغلشان و سازمانی را که در آن کار می‌کنند، ندارند و فقط مشغول روزمرگی هستند یا بدتر از آن از شغل، مدیران و سازمان خود نفرت دارند. در میان بسیاری از مسائل دیگر، معتقدند که شغل آن‌ها معنایی برایشان ندارد. در هزاره‌ی جدید از این امر برداشت می‌شود که زندگی آن‌ها پوچ و بی‌معناست. ما به محیط کار جهانی، بسیار بیش از آن چیزی که می‌دانستیم، نیاز داریم. برای مثال به ژاپن نگاه کنید. کشوری بزرگ که تلاش زیادی برای به منصه‌ی ظهور رساندن هرچه بیشتر خود انجام می‌دهد، اما هشدار جدی این است که ۹۴ درصد ژاپنی‌ها یا تعلق خاطر کاری خوبی به شغلشان ندارند یا به‌طورقطع از کار خود جدا می‌شوند. این مسئله به اندازه‌ای جدی است که دولت ژاپن برای مقابله با استرس و فرسودگی شغلی در محیط‌های کاری و تراژدی خودکشی کارمندان، با سیاست‌ها و قوانین جدیدی در حال ورود به این کارزار برای حل مسئله است. عملکرد کنونی مدیریت نه تنها آینده‌ی کار ژاپن را نابود می‌کند، بلکه فرهنگ این کشور را هم به انزوال خواهد کشاند. تنها ۶ درصد از کارمندان ژاپنی اکنون به شغل خود تعلق خاطر کافی دارند. رهبران جهان، مدیران عامل و مدیران ارشد سرمایه‌های انسانی، مشکلات بسیار پیچیده‌تری را نسبت به بهبود چشمگیر ایجاد تعلق خاطرو وفاداری کارمندان به شغلشان حل کرده‌اند. با این حال ممکن است آن‌ها هرگز با سرعت زیادی برای رشد سازمان‌های خود و البته برای رشد جهانی کسب‌وکارهای آزاد و بروز جهش بزرگ بعد در پیشرفت بشر، موفق به حل مسئله نباشند.

 

ارسال نظر

برای ارسال نظر ابتدا وارد شوید و یا ثبت نام کنید.


نظرات کاربران

هیچ کاربری هنوز نظری ارسال نکرده است.

محصولات مرتبط

مشاهده وبلاگ‌ها مشاهده موارد بیشتر مشاهده موارد بیشتر مشاهده موارد بیشتر