دسته محصول
سبد خرید 0
بازاریابی به مثابه استراتژی -

نام محصول

بازاریابی به مثابه استراتژی


نام نویسنده

نیر مالیاکومار


نام مترجم

سیدمحمود حسینی

انتشارات

بازاریابی


سال چاپ

1392


تعداد صفحه

232


نوع جلد

شومیز


قطع کتاب

وزیری


شابک

9786006982069


وزن

339


پیش گفتار

-

قیمت : 12000 تومان

نمی‌توانم خوشحالی خود را از چاپ کتاب ترجمه‌شده از سوی جناب آقای دکتر سیدمحمود حسینی، استاد راهنمای خودم در مقطع کارشناسی ارشد، پنهان کنم. همواره گفته‌ام که منش و سواد ایشان، نقش مهمی در زندگی شغلی من داشته است. از اینکه جناب استاد چاپ کتاب "بازاریابی به مثابه استراتژی" را به انتشارات بازاریابی س....
نمی‌توانم خوشحالی خود را از چاپ کتاب ترجمه‌شده از سوی جناب آقای دکتر سیدمحمود حسینی، استاد راهنمای خودم در مقطع کارشناسی ارشد، پنهان کنم. همواره گفته‌ام که منش و سواد ایشان، نقش مهمی در زندگی شغلی من داشته است. از اینکه جناب استاد چاپ کتاب "بازاریابی به مثابه استراتژی" را به انتشارات بازاریابی سپرده‌اند، سپاسگزارم.
کتاب با پیشگفتاری کوتاه، اما پرمحتوا از سوی پدر علم بازاریابی نوین جهان، پرفسور فیلیپ کاتلر، مزین شده است. کاتلر تأکید می‌کند اگر بخشهای دیگر سازمان تمرکز بر مشتری را از دست دهند، واحد بازاریابی نیز شکست خواهد خورد و این دغدغه‌ی مهم نیرمالیا کومار، نویسنده‌ی کتاب است و از اینکه مدیران بازاریابی کمتر به سمت مدیریت ارشد سازمانها رسیده‌اند، گلایه دارد.
کتاب نکات ارزشمند زیادی دارد، اما من به چند مورد از آنها بسنده می‌کنم:

1- بازارها دائم رو به پیچیدگی بیشتر دارند، از این رو نیاز به بازاریابی هر روز افزونتر می‌شود، اما متأسفانه نقش مدیران بازاریابی به نسبت این پیچیدگیها رشد نکرده است.
هر چند مهمترین چالشهای مدیران ارشد مربوط به حوزه‌ی بازاریابی است، اما آنها باور ندارند که مدیران بازاریابی قادر به حل این موضوعات باشند، بنابراین مسئولیت مدیران بازاریابی در تغییر این نگرش حائز اهمیت است. مدیران بازاریابی باید بیشتر از گذشته یاد بگیرند و تغییر کنند و نقش خود را در اداره‌ی استراتژیک تصمیمات سازمان پررنگتر کنند.

2- یکی از مهمترین وظایف مدیران بازاریابی این است، که در کل بدنه‌ی سازمان، مسئولیت عمومی بازاریابی را نهادینه ساخته و به فرهنگ تبدیل کنند. همان‌طور که نویسنده می‌گوید، اگر هر فردی در شرکت به این باور دست یابد که برای خلق ارزش و خدمت به مصرف‌کنندگان دارای مسئولیت است، طبعاً تمام واحدها بدون توجه به وظایف شخصی‌شان در این جهت تلاش خواهند کرد.

3- بنگاههای اقتصادی به جای تقلید کورکورانه از یکدیگر و پرداختن بیش از حد به اثربخشی عملیاتی، لازم است به اهمیت فلسفه و استراتژی پی ببرند. و این مهم می‌بایست از سطوح ارشد سازمان که فرهنگ‌سازی و تغییرسازی از وظایف اصلی آنان است، شروع شود.
چه بسیار در سازمانهای ایرانی شاهد بوده‌ام که شرکتی متوسط با جذب مدیران رهبر بازار در همان صنعت و بدون تغییر در فلسفه و نگرش مدیران ارشد، سعی دارد پله‌های ترقی را با سرعت‌ طی کند.
نویسنده‌ی کتاب در این خصوص به‌روشنی اشاره دارد که بعضی از مدیران ارشد هم مرتکب این اشتباه شده‌اند که گمان کرده‌اند با جذب بازاریابان شرکتهای بزرگ و یا در کلاس جهانی می‌توانند مسائل بازاریابی شرکت خود را حل کنند. اما آنها این موضوع را متوجه نشده‌اند که تجربیات بازاریابی شرکتهای دیگر را به‌آسانی نمی‌توان به شرکتی دیگر منتقل کرد که فاقد فلسفه و گرایش بازار است.

4- کومار نیز مانند بسیاری از اساتید عصر حاضر، به اهمیت جامعیت‌نگری می‌پردازد. ایشان تأکید می‌کند مدیریت ارشد باید تعادلی منطقی میان اهداف کیفی و کمّی، اهداف بلندمدت و کوتاه‌مدت و... ایجاد کند.
مدیران بدانند که امکان ندارد بتوانیم همه‌ی فعالیتهای بازاریابی را با یکی از این معیارها مورد سنجش قرار دهیم، یا در جای دیگر می‌گوید، بازاریابان نباید تنها روی تحقیقات بازاریابی برای پیش‌بینی تأکید کنند بلکه، آنها هم باید با توسعه‌ی دیدگاههایشان راجع به مصرف‌کنندگان درک و فهم جدیدی از بازاریابی به دست آورند. این امر امکانپذیر نیست،
مگر اینکه از مرزهای محدود وظیفه‌ای چهار پی (4P)‌ بازاریابی فراتر بروند.

5- نویسنده در تشریح بخش‌بندی بازار، ضمن تقسیم‌بندی متغیرها به دو دسته‌ی شناساگر یا متغیرهای اولیه که شناسایی‌کننده هستند (آنها چه کسانی هستند؟)، و متغیرهای پاسخگو یا متغیرهای ثانویه (آنها چه می‌خواهند؟- )
شکل صفحه‌ی 56 کتاب - خواننده را با بخش‌بندی استراتژیک بازار با استفاده از V3 آشنا می‌سازد که شامل:
- مشتریان باارزش (به چه کسانی خدمت کنیم؟)
- مجموعه‌ی ارزش (چه چیزی ارائه دهیم؟)
- شبکه‌ی ارزش شامل خرید، عملیات، بازاریابی و توزیع (چگونه تحویل بدهیم؟) است (جدول صفحه‌ی 63 کتاب.)

6- آموزه‌ی دیگر کتاب این است که از فروشنده‌ی محصولات، به فروشنده‌ی راه‌حل تبدیل شویم. فروشنده‌ی راه‌حل باید از ابتدا به دنبال مسائل کشف‌نشده‌ی مصرف‌کنندگان باشد و راه‌حلی برای حل این مسائل کشف و محصولات و خدمات لازم را به مشتریان عرضه کند، در این صورت حداقل در یکی از ابعاد افزایش درآمد مصرف‌کنندگان،
مدیریت ریسک آنان یا کاهش کل هزینه‌های مصرف گام برداشته می‌شود.
در این مسیر نقش آموزش مصرف‌کنندگان از سوی بنگاههای اقتصادی مورد تأکید است، چون بسیاری از مصرف‌کنندگان از اقتصاد عملیات کسب‌وکار خود آگاه نیستند.
برای موفقیت در فروش اثربخش راه‌حلها، باید در سیستمهای دانش‌محور سرمایه‌گذاری کنیم و به افراد مختلف کمک شود تا بتوانند به اطلاعات مورد نیاز خود دسترسی داشته باشند و این تحول از سوی محصول‌محوری به راه‌حل‌محوری را در یک فرایند تکاملی طی کنیم و حوصله و تلاش لازم را برای این تغییر بنیادین فراموش نکنیم.
7- نکته‌ی بعدی در موفقیت بنگاههای اقتصادی، روی آوردن از شبکه‌های توزیع درحال افول به سوی شبکه‌های توزیع در حال رشد است، که البته این مهم فقط با وجود یک منطق استراتژیک و قوی صورت نمی‌گیرد، چرا که در بسیاری از شرکتها، پذیرش ایده‌ای جدید با مقاومت حامیان وضع موجود از جمله طرفداران حفظ شبکه‌ی توزیع فعلی روبه‌رو خواهیم بود. البته لازم به ذکر است هدف مدیران نباید حذف تعارضات باشد
بلکه، هدف جلوگیری از تعارضات مخرب و تشویق تعارضات سازنده باشد.
همچنین لازم به ذکر است زمان تغییر در استراتژی توزیع نیز مهم است، چون توسعه و گسترش کانالهای توزیع در زمانهایی که درآمدها درحال رشد هستند راحت‌تر است. و نهایتاً اینکه نرخ تغییر داخلی در استراتژی توزیع باید با نرخ بیرونی تغییر در ترجیجات مصرف‌کنندگان از کانالها، مطابقت کند.
تجربه ثابت کرده است که یک روش توزیع صددرصد بهینه وجود ندارد، و بهتر است بنگاههای اقتصادی از کانالهای مختلف در شرایط متفاوت بازارهایشان بهره بگیرند و داشتن همه‌ی کانالها در خانواده بهتر است.

8- نویسنده با ذکر همکاری استراتژیک بین دو شرکت مطرح جهان یکی تولیدکننده و دیگری فعال در حوزه‌ی فروش و توزیع (پراکتراندگمبل و وال‌مارت) توصیه‌ می‌کند از سیاست تحصیل‌کنندگی برند به شرکای تجاری، تغییر جهت داده شود که این یک رابطه‌ی مشارکتی راهبردی متناسب برای پاسخگویی به چالشهای شرکت بزرگ در این همکاری مشترک است. و البته در این مسیر رعایت نکاتی چون ارتباطات متقابل، منصفانه
رفتار‌کردن طرفین، اهمیت شناخت از یکدیگر، اصل احترام و... ضروری است.
البته نویسنده تأکید می‌کند که نمی‌توان یک رویکرد مشابه و استاندارد را در همه‌ی موارد مورد بهره‌برداری قرار داد، از این رو باید متناسب با نوع شبکه‌ی توزیع انتخاب شده با خرده‌فروشان رابطه‌ی همکاری و مشارکت برقرار کرد.

9- یکی از توصیه‌های ارزشمند نویسنده‌ی کتاب، منطقی کردن برندها است؛ چون بعضی از مواقع شرکتها در دام تعدد برندهای بیش از اندازه متعارف می‌افتند. به مثالهای زیر توجه کنید:
- از 250 نام‌ تجاری پراکتر‌اند‌گمبل، تنها 10 نام تجاری بیش از 50 درصد فروش و ‌‌‌سود را حاصل کرده‌اند، و دو‌سوم رشد در دهه‌ی گذشته از این 10 برند به دست ‌‌‌آمده است.
- فروش 1200 نام تجاری یونیلیور از مجموعه‌ی 1600 نام تجاری، فقط 8 درصد کل فروش در سال 1999 بوده است.
بنابراین تعداد زیادی از مدیران به این نتیجه رسیده‌اند که پرتفولیوی برندهای خود را کاهش دهند و در مسیر منطقی کردن به الگوی زیر رسیده‌اند:
- ممیزی مجموعه یا پرتفولیوی برند
- تعیین پرتفولیوی مناسب
- انتخاب استراتژیهای مناسب برای حذف برند
- توسعه‌ی یک استراتژی رشد برای برندهای باقیمانده

10- نویسنده با تشریح سودمندی شرکتهای پیشروی بازار، شامل تحول در صنعت، توجه به مصرف‌کنندگان بالقوه و تمرکز بر چشم‌اندازی با تغییرات زیاد نسبت به وضع موجود، به اهمیت آنها می‌پردازد. در جدول صفحه‌ی 167 رویکردهای بازاریابی بنگاههای اقتصادی به چهار دسته‌ی "فروش‌محور"، "بازار‌محور"، "مشتری‌محور"، و "پیشروان بازار" تقسیم شده و استراتژیهای بازاریابی و تاکتیکهای هر یک از این رویکردها توضیح داده شده است، و توضیح می‌دهد که شرکتهای دارای رویکرد پیشروان بازار از جهت ابعاد مختلف استراتژی بازاریابی، متمایز از شرکتهای سنتی هستند.
شرکتهای دارای رویکرد پیشروان بازار حتی در جذب نیرو، کسانی را جذب می‌کنند که در صنعت از تجربه‌ی کمی برخودار باشند و منطق حاکم بر صنعت بر اندیشه‌ی آنها حاکم نباشد. این شرکتها در جستجوی افرادی هستند که دارای انگیزهای قوی بوده و برای رسیدن به مأموریت و نه پول تلاش می‌کنند.
در مسیر موفقیت شرکتهای پیشرو لازم است بازاریابی نوآورانه‌تری شود و به گونه‌ای توسعه یابد که شرکت را درخلق نوآوریهای بنیادی کمک کند، و نقش مدیران ارشد برای ایجاد نوآوریهای بنیادی حائز اهمیت است و باز هم تأکید بر اینکه همه از جمله بازاریابان باید بدانند که مصرف‌کننده حاکم است.

11- احتمالاً هیچ زمانی بهتر از امروز برای توسعه‌ی سطح بازاریابی در شرکتها نبوده است، چرا که استراتژیهای خلق ارزش از مهندسی مالی در دهه‌ی گذشته به استراتژیهای ایجاد ارزش برای مشتریان تغییر جهت داده و بازاریابی جایگاه کامل و بالایی در سازمانها پیدا کرده است.
از این رو، در دوران گذار از بازاریابی واحد کسب‌وکار استراتژیک )SBC(، به بازاریابی در سطح شرکت هستیم. بنابراین، لازم است منطق پیچیده‌ی بازاریابی شرکتی را در ابعاد شبکه‌ها، برندها، محصولات، بازارها و بخشهای مصرف‌کننده درک کنیم و به کار بندیم، و ضمن گسترش فرهنگ مشتری‌مداری و مشتری‌نوازی، سازمان را از وجود یک استراتژی روشن بهره‌مند سازیم؛ چرا که یک فرهنگ مشتری‌مداری قوی بدون داشتن استراتژی روشن، مانند مجموعه‌ی باارزش اتومبیل بدون فرمان است. و ایجاد سازمان مشتری‌محور با درک و تدوین و اجرای نقشه‌ی تابع مشتری‌محور، نقشه‌ی شایستگیهای مشتری‌محور، نقشه‌ی فرهنگ مشتری‌محور، نقشه‌ی سازماندهی مشتری‌محور، نقشه‌ی فرایندهای مشتری‌محور و نهایتاً نقشه‌ی استراتژی مشتری‌محور (جدول صفحه‌ی 194) امکانپذیر است.

12- پس از نقش اساسی و انکارناپذیر مدیریت ارشد شرکت در فرهنگ‌سازی مسئولیت عمومی بازاریابی و اهمیت نقش و تصمیم‌سازی مدیران بازاریابی و مراقبت از این نقش عمومی و ممیزی دائم آن برای موفقیت، لازم است به اهمیت ابزارها و بسترسازی، بویژه آموزش در تمام ابعاد سازمان اهمیت داده شود.
نویسنده با ذکر یکی از برنامه‌های تحقیقاتی موتورولا می‌گوید:‌ شرکت موتورولا در یک برنامه‌ی تحقیقاتی دو گروه از کارکنان فروش را انتخاب کرد و برای یک گروه از آنها دوره‌های آموزش فروش برگزار کرد و گروه دیگر را گروه کنترل نامید و به آنها آموزش نداد. مقایسه‌ی نتایج فعالیتهای این دو گروه نشان داد، که فروش افراد آموزش‌دیده به میزان 17 درصد افزایش یافت، در‌حالی‌که فروش گروه کنترل به میزان 13 درصد کاهش یافت. بنابراین مدیریت شرکت مذکور به این نتیجه رسید که هر دلار سرمایه‌گذاری در آموزش در طی سه سال، معادل 30 دلار برای شرکت در آمدزایی می‌کند.


اولین نفر از تازه های انتشارات بازاریابی باخبر شوید !