بسیاری از سازمان‌ها هم‌زمان با دو مسئله‌ی متناقض درگیر هستند. از سویی از پیچیدگی‌های زبانی و نظری در حوزه‌ی مدیریت گریزانند و می‌خواهند به راه‌حلی عملی دست یابند که حلال مشکلات آن‌ها باشد. از سوی دیگر، همواره در پی علمی بودن و پشتوانه‌های نظری این دیدگاه‌ها هستند. در تجربه‌ها‌ی متعددی که در زمینه برنامه‌ریزی استراتژیک داشته‌ام، به این مهم دست یافته‌ام که تنها راه برون‌رفت از این تناقض، داشتن نظریه‌های ساده و درگیر شدن سازمان در پاسخ به پرسش‌هایی است که در مسیر برنامه‌ریزی استراتژیک طرح می‌شوند.
وقتی ترجمه‌ی این کتاب را آغاز کردم، بسیار خوشحال شدم که متخصص استراتژی دانشگاه هاروارد که عمرش را صرف نظریه‌پردازی و تدریس علم مدیریت و به ویژه استراتژی و مدیریت عملکرد نموده است، پرداختن به ابزارهای تدوین استراتژی را مفید نمی‌داند و چاره‌ی داشتن استراتژی پویا را پاسخ به پرسش‌های کلیدی می‌داند. این کتاب نشان می‌دهد که رویکرد بسیاری از سازمان‌ها به استراتژی نیازمند بازنگری اساسی است؛ رویکردی که با شناخت چندین ابزار و نگاه به استراتژی، در متولیان برنامه‌ریزی استراتژیک سازمان‌ها ریشه دوانده است و باعث شده است که آنان به دنبال آخرین متدها و ابزارهایی باشند که در دنیای مدیریت توسعه یافته است. حال آن که موضوع اصلی، این ابزارها نیستند بلکه هم سازمان برای پاسخ به پرسش‌هایی است که به طور معمول از پاسخ به آن‌ها طفره می‌رود.
رابرت سایمونز بر اساس تجربه‌ی خود به این نتیجه رسیده است که استراتژی با پاسخ گفتن به هفت پرسش استراتژیک شکل می‌گیرد. در پاسخ به این پرسش‌ها باید صریح بود و از پاسخ‌های دوپهلو پرهیز کرد. کتاب زبان ساده‌ای دارد و ممکن است در نظر برخی، گفته‌های نویسنده، بدیهی دانسته شود. اما همین بدیهیات است که مورد توجه بسیاری از سازمان‌ها نیست و خود را با ابزارهای پیچیده‌ی تدوین استراتژی سرگرم کرده‌اند. وقت خواندن کتاب باید تمام پیش‌فرض‌های خود را درباره‌ی استراتژی کنار بگذارید و ذهنی باز داشته باشید. تعصب نسبت به برداشت خاصی از استراتژی، فرصت بهره‌گیری از این کتاب را از خواننده می‌گیرد.
اگر مدیری هستیم که کارمان را با روش مشخص و از پیش تعریفشدهای پی میگیریم یا مشاوری هستیم که روش‌مندی ابزارها به ما در پیشبرد پروژه‌های استراتژی کمک می‌کند، پذیرش رویکرد سایمونز در این کتاب برایمان دشوار جلوه خواهد کرد. علت این امر را باید در «ابزارزدگی» سازمان‌ها و مشاوران مدیریت جستجو کرد. ابزارها ما را از رنج تفکر و مهم‌تر از آن «تصمیم‌های سخت» خلاص میکنند. این ابزارها به ما می‌گویند چه اطلاعاتی جمع کنیم، چگونه آن‌ها را جمع‌بندی کنیم و بر اساس آن‌ها چه تصمیمی گرفته شود. ابزارها برای مشاوران مدیریت هم سودمند است، مراحل اجرایی کار آن‌ها را روشن می‌کند و انجام هر مرحله از کار را طبق رویه‌ای از پیش تعیین‌شده و در زمان مقرر ممکن می‌سازد. اما اگر شیوه‌ی سایمونز را پیش بگیریم؛ ناگزیر از تصمیم‌های سخت و پیمودن مسیرهای نامشخص خواهیم شد. همین امر باعث شده است بسیاری از برنامه‌های استراتژیک مطابق الگوی ابزارها پیش بروند تا پاسخ به پرسش‌های استراتژیک.
مسایلی که در بالا عنوان شد، همگی از اهمیت این کتاب در تغییر رویکردمان نسبت به استراتژی و شیوه پیشبرد آن در سازمان‌ها خبر می‌دهد. من از خواندن این کتاب بسیار آموختم و خواندنش را به تمام مدیران و مشاوران مدیریت توصیه می‌کنم. با خواندن این کتاب درک روشن‌تری از ابزارهای- تدوین استراتژی پیدا می‌کنیم و آن‌ها را در مسیری درست به کار خواهیم گرفت تا در نهایت به ما در پاسخ به پرسش‌های استراتژیک کمک کنند؛ نه این که خودشان به هدف استراتژی بدل شوند.
بسیاری از سازمان‌ها هم‌زمان با دو مسئله‌ی متناقض درگیر هستند. از سویی از پیچیدگی‌های زبانی و نظری در حوزه‌ی مدیریت گریزانند و می‌خواهند به راه‌حلی عملی دست یابند که حلال مشکلات آن‌ها باشد. از سوی دیگر، همواره در پی علمی بودن و پشتوانه‌های نظری این دیدگاه‌ها هستند. در تجربه‌ها‌ی متعددی که در زمینه برنامه‌ریزی استراتژیک داشته‌ام، به این مهم دست یافته‌ام که تنها راه برون‌رفت از این تناقض، داشتن نظریه‌های ساده و درگیر شدن سازمان در پاسخ به پرسش‌هایی است که در مسیر برنامه‌ریزی استراتژیک طرح می‌شوند.
وقتی ترجمه‌ی این کتاب را آغاز کردم، بسیار خوشحال شدم که متخصص استراتژی دانشگاه هاروارد که عمرش را صرف نظریه‌پردازی و تدریس علم مدیریت و به ویژه استراتژی و مدیریت عملکرد نموده است، پرداختن به ابزارهای تدوین استراتژی را مفید نمی‌داند و چاره‌ی داشتن استراتژی پویا را پاسخ به پرسش‌های کلیدی می‌داند. این کتاب نشان می‌دهد که رویکرد بسیاری از سازمان‌ها به استراتژی نیازمند بازنگری اساسی است؛ رویکردی که با شناخت چندین ابزار و نگاه به استراتژی، در متولیان برنامه‌ریزی استراتژیک سازمان‌ها ریشه دوانده است و باعث شده است که آنان به دنبال آخرین متدها و ابزارهایی باشند که در دنیای مدیریت توسعه یافته است. حال آن که موضوع اصلی، این ابزارها نیستند بلکه هم سازمان برای پاسخ به پرسش‌هایی است که به طور معمول از پاسخ به آن‌ها طفره می‌رود.
رابرت سایمونز بر اساس تجربه‌ی خود به این نتیجه رسیده است که استراتژی با پاسخ گفتن به هفت پرسش استراتژیک شکل می‌گیرد. در پاسخ به این پرسش‌ها باید صریح بود و از پاسخ‌های دوپهلو پرهیز کرد. کتاب زبان ساده‌ای دارد و ممکن است در نظر برخی، گفته‌های نویسنده، بدیهی دانسته شود. اما همین بدیهیات است که مورد توجه بسیاری از سازمان‌ها نیست و خود را با ابزارهای پیچیده‌ی تدوین استراتژی سرگرم کرده‌اند. وقت خواندن کتاب باید تمام پیش‌فرض‌های خود را درباره‌ی استراتژی کنار بگذارید و ذهنی باز داشته باشید. تعصب نسبت به برداشت خاصی از استراتژی، فرصت بهره‌گیری از این کتاب را از خواننده می‌گیرد.
اگر مدیری هستیم که کارمان را با روش مشخص و از پیش تعریفشدهای پی میگیریم یا مشاوری هستیم که روش‌مندی ابزارها به ما در پیشبرد پروژه‌های استراتژی کمک می‌کند، پذیرش رویکرد سایمونز در این کتاب برایمان دشوار جلوه خواهد کرد. علت این امر را باید در «ابزارزدگی» سازمان‌ها و مشاوران مدیریت جستجو کرد. ابزارها ما را از رنج تفکر و مهم‌تر از آن «تصمیم‌های سخت» خلاص میکنند. این ابزارها به ما می‌گویند چه اطلاعاتی جمع کنیم، چگونه آن‌ها را جمع‌بندی کنیم و بر اساس آن‌ها چه تصمیمی گرفته شود. ابزارها برای مشاوران مدیریت هم سودمند است، مراحل اجرایی کار آن‌ها را روشن می‌کند و انجام هر مرحله از کار را طبق رویه‌ای از پیش تعیین‌شده و در زمان مقرر ممکن می‌سازد. اما اگر شیوه‌ی سایمونز را پیش بگیریم؛ ناگزیر از تصمیم‌های سخت و پیمودن مسیرهای نامشخص خواهیم شد. همین امر باعث شده است بسیاری از برنامه‌های استراتژیک مطابق الگوی ابزارها پیش بروند تا پاسخ به پرسش‌های استراتژیک.
مسایلی که در بالا عنوان شد، همگی از اهمیت این کتاب در تغییر رویکردمان نسبت به استراتژی و شیوه پیشبرد آن در سازمان‌ها خبر می‌دهد. من از خواندن این کتاب بسیار آموختم و خواندنش را به تمام مدیران و مشاوران مدیریت توصیه می‌کنم. با خواندن این کتاب درک روشن‌تری از ابزارهای- تدوین استراتژی پیدا می‌کنیم و آن‌ها را در مسیری درست به کار خواهیم گرفت تا در نهایت به ما در پاسخ به پرسش‌های استراتژیک کمک کنند؛ نه این که خودشان به هدف استراتژی بدل شوند.