دربارۀ کتاب مدیریت میانفرهنگی
هوش فرهنگی به هوش هیجانی ربط دارد؛ ولی هوش هیجانی که از در بیرون میرود، هوش فرهنگی وارد میشود. فردی با هوش هیجانی فراوان هرآنچه را از ما انسان میسازد و هرآنچه را موجب تفاوتهای ما میشود، درک میکند. فردی با هوش فرهنگی سرشار بهنحوی خصوصیات مشترک همۀ افراد و گروهها، خصوصیات مختص به فرد یا گروهی خاص و خصوصیاتی را که نه همگانیاند و نه خاص، از رفتار فرد یا گروه بیرون میکشد. فرهنگ، قلمرو گستردۀ بین این دو قطب است. کسانی که از لحاظ اجتماعی بین همتایانشان از همه موفقترند، اغلب برای فهم غریبههای فرهنگی و بعد، پذیرفتهشدن بین آنها بیشترین دشواری را دارند. کسانی که عادتها و هنجارهای فرهنگ بومی بهطور کامل در آنها نهادینه شده، ممکن است وقتی وارد فرهنگی به جز فرهنگ خودشان میشوند، از همه بیگانهتر باشند. افرادی که تا اندازهای از فرهنگ خود جدا شدهاند، گاهی آدابورسوم و حتی زبان بدن میزبانهای ناآشنا را راحتتر میپذیرند. آنها عادت دارند مشاهدهگر باشند و آگاهانه برای همرنگشدن تلاش کنند. در محیط کسبوکاری که بهطور فزاینده متنوع میشود، مدیران باید بتوانند در میان انبوهی از عادتها، حرکات و فرضیههایی که معرف تفاوتهای همکارانشان است، راهشان را پیدا کنند. فرهنگهای خارجی همهجا هستند، نهتنها در کشورهای دیگر، بلکه در شرکتها، حرفهها و مناطق مختلف. تعامل با افراد درون این فرهنگها مستلزم تیزبینی و سازشپذیری است. اشخاصی که این خصوصیات در آنها بسیار بارز است، لزوماً کسانی نیستند که از بیشترین موفقیت اجتماعی در محیطهای آشنا برخوردار باشند. هوش فرهنگی توانایی فهم بسترهای ناآشنا و سپس، آمیختهشدن با آنهاست. هوش فرهنگی سه جزء دارد: شناختی، فیزیکی و هیجانی یا انگیزشی. هرچند هوش فرهنگی بسیاری از ویژگیهای هوش هیجانی را دارد، یک گام فراتر میرود؛ چون شخص را آماده میکند بین رفتارهای حاصل از فرهنگ مدنظر، رفتارهای شخصی و رفتارهای مشترک بین همۀ انسانها تمایز قائل شود. میتوان گفت که بیشتر مدیران در هر سه حوزۀ هوش فرهنگی به یک اندازه قوی نیستند. این نویسندگان ابزارهایی طراحی کردند که شیوۀ شناسایی نقاط قوت فرد را نشان میدهد و فنون آموزشیای تدوین کردهاند که به افراد کمک میکند بر نقاط ضعفشان غلبه کنند. آنها نتیجه گرفتهاند هرکسی که بهنسبت هوشیار، گوشبهزنگ و باانگیزه باشد، به هوش فرهنگی مقبولی دست مییابد.
نمایههای هوش فرهنگی کداماند؟
بیشتر مدیران دستکم با شش نمایه تناسب دارند:
- نمایۀ محلی: هنگام کار با کسانی که سابقهای مشابه خودش دارند، کارایی کامل دارد؛ ولی با دورشدن از این محیط به دردسر میافتد.
- نمایۀ تحلیلگر: با توسل به انواع راهبردهای پیچیدۀ یادگیری قواعد وانتظارات، فرهنگ خارجی را بهشکلی روشمند کشف میکند.
- نمایۀ طبیعی: صددرصد به شهود خود تکیه دارد تا به سبک یادگیری نظاممند. بهندرت با اولین برداشتها گمراه میشود.
- نمایۀ سفیر: مانند بسیاری از گماشتگان سیاسی، شاید آگاهی چندانی از محیط فرهنگی تازه نداشته باشد؛ اما بهطرز متقاعدکنندهای اطمینان خود را از تعلقداشتن به آنجا به دیگران نشان میدهد.
- نمایۀ مقلد: شاید به درک کاملی از اهمیت سرنخهای فرهنگیای که جمع میکند، نرسد؛ اما دستکم کنترل بسیاری بر کنشها و رفتارهایش دارد. تقلید بهطور قطع میزبان و مهمان را آسودهخاطر میکند، ارتباطات را تسهیل میکند و اعتماد میسازد.
- نمایۀ آفتابپرست: از میزان فراوانی از هر سه جزء هوش فرهنگی برخوردار است و تیپ مدیریتی بسیار نادری است. حتی ممکن است با بومیهای کشور اشتباه گرفته شود. مهمتر اینکه مثل خارجیهایی که در فرهنگ جدید جذب نمیشوند و بهناگزیر موجی را به جریان میاندازند، آفتابپرستها هیچ موجی درست نمیکنند.
آیا مدیریت تیمهای چندفرهنگی ممکن است؟
تیمهای چندفرهنگی، اغلب، مشکلات مدیریتی مأیوسکنندهای به وجود میآورند. تفاوتهای فرهنگی ممکن است موانع جدی در برابر کار تیمی مؤثر ایجاد کنند؛ اما تا زمانی که آسیب جدی وارد نشده باشد، ممکن است تشخیص آنها بسیار نامحسوس و دشوار باشد. البته مدیران ممکن است با مداخلهکردن بهجای حل مشکل، به مشکل دامن بزنند. مشکل موجود در مدیریت مؤثر تیمهای چندفرهنگی، تشخیص علل زیربنایی فرهنگی در اختلافها و مداخله بهشیوهای است که هم تیم را به مسیر خود بازگرداند و هم اعضا را برای رویارویی با مشکلات بعدی توانمند سازد. خبر خوب آنکه اگر مدیران و اعضای تیم راهبرد درستی برگزینند و از تحمیل رویکردهای تکفرهنگی بر موقعیتهای چندفرهنگی بپرهیزند، مشکلات فرهنگی کنترلپذیر خواهد بود. افراد تصور میکنند مشکلات موجود برای تیمهای چندفرهنگی از شیوههای مختلف ارتباطی نشئت میگیرد؛ اما طبق بررسیها این فقط یکی از چهار دستهبندیهایی است که موانعی برای موفقیت نهایی تیم ایجاد میکند. این دستهبندیها عبارتاند از: ارتباطات مستقیم در مقابل ارتباطات غیرمستقیم؛ مشکلات ناشی از لهجه و روان صحبتکردن؛ نگرشهای متمایز به سلسلهمراتب و صاحبان قدرت؛ هنجارهای ضدونقیض برای تصمیمگیری. موفقترین تیمها و مدیران از چهار راهبرد برای رویارویی با مشکلات بهره میبرند: سازشپذیری (پذیرش آشکار تفاوتهای فرهنگی و فعالیت در این زمینه)؛ مداخلۀ ساختاری (تغییر شکل تیم)؛ مداخلۀ مدیریتی (وضع زودهنگام هنجارها یا ورود مدیر بالارتبه به موضوع)؛ خروج (حذف یکی از اعضا در صورتی که دیگر گزینهها کارساز نباشد).
ده قانون برای مدیریت نوآوری جهانی
- کوچک شروع کنید 2. بستر سازمانی باثبات را فراهم کنید 3. مسئولیت پشتیبانی و نظارت را به یکی از مدیران ارشد بسپارید 4. از رهبران کارآزمودۀ پروژه و مدیر پروژۀ قاطع بهره بگیرید 5. یک محل را تعیین کنید که نقش رهبر را داشته باشد 6. برای تعریف نوآوری وقت بگذارید 7. منابع را بر مبنای قابلیت اختصاص دهید، نه دسترسپذیری 8. همپوشانی دانش را برای همکاری در نظر بگیرید 9. تعداد شرکا و پیمانکاران فرعی را محدود کنید 10. برای ارتباطات، فقط به فناوری تکیه نکنید.
پیششرطهای تغییر پارادایم چیست؟
- رهبری باید به این درک برسد که نیروی کار متنوع دیدگاهها و رویکردهای مختلف به کار را به همراه دارد و واقعاً باید برای انواع دیدگاهها و نگرشها ارزش قائل شود.
- رهبری باید هم فرصتهای یادگیری و هم مسائل ناشی از بیان دیدگاههای مختلف برای سازمان را به رسمیت بشناسد.
- فرهنگ سازمانی باید انتظار استانداردهای بالای عملکردی از همگان را به وجود آورد.
- فرهنگ سازمانی باید موجب پیشرفت فردی شود.
- فرهنگ سازمانی باید افراد را ترغیب کند قدرت پذیرش بیشتری داشته باشند.
- فرهنگ باید کاری کند که کارگران احساس کنند ارزشمندند.
- مأموریت سازمانی باید به خوبی تبیین و در سطح گستردهای درک شود.
- سازمان باید ساختار بهنسبت غیردیوانسالارانه و تساویگرایانهای داشته باشد.
فهرست مطالب:
فصل اول: هوش فرهنگی
فصل دوم: مدیریت تیمهای چندفرهنگی
فصل سوم: لورئال استاد چندفرهنگیگرایی است؟
فصل چهارم: اهمیت ایجاد تفاوت
فصل پنجم: گشتوگذار در میدان مین فرهنگی
فصل ششم: ارزشها در تنش: اخلاقیات دور از خانه
فصل هفتم: کسبوکار جهانی به انگلیسی صحبت میکند
فصل هشتم: ده قانون برای مدیریت نوآوری جهانی
فصل نهم: گمشده در ترجمه
فصل دهم: روش درست مدیریت کسانی که برای مأموریت به خارج اعزام میشوند